系统学习增长5步曲,供需作为原始动力驱动增长(一)

发布于 2022-08-14 19:05

编辑导语:供需作为原始动力驱动增长,宏观机会及商业模式驱动增长,数据驱动增长,营销驱动增长,找指数增长杠杆驱动增长,是增长人要经历的5种境界,本文作者分享了第一种境界,一起来看看吧!

作为增长人要经历以下5种境界:

系统学习增长5步曲,供需作为原始动力驱动增长(一)系统学习增长5步曲,宏观机会及商业模式驱动增长(二)系统学习增长5步曲,数据驱动增长(三)系统学习增长5步曲,营销驱动增长(四)系统学习增长5步曲,找指数增长杠杆驱动增长(五)

以供需为基础,向上支撑对宏观机会、商业模式的洞察,进一步通过数据分析更科学有效地完成营销策略落地,最后以增长杠杆加持实现指数级增长,这是一个用户增长的全局视野。接下来分别介绍全局视野中的要素。

一、供需作为原始动力驱动增长

为什么说供需是增长的原始动力?

商业社会、不说具体业务时的第一性原理(马斯克提出的概念)就是:供需是商业社会的原始驱动力;经济学也说过类似观点,长期看供给,短期看需求,需求看政策。

农业革命→工业革命:听天由命的不稳定、生产力有限,需求端不被满足,导致寻找更优解决方案的供给,出现了农业到工业的转变。蒸汽机的发明,带动了相关一系列的生存技术革新,改变了过去基本依靠农业生产的,导致社会生产力的极大提升,人们生产的产品开始出现了相对的供大于求,这也是人类历史上第一次有供大于求的概念。

所以,无论什么产品,包括实体传统和互联网,首先看供需,判断有没有巨大供需差,供需差是第一增长力,基于供需差找到提升效率的杠杆,借杠杆改善一端撬动另一端,实现快速增长。

农业社会存在巨大的供需差,杠杆是蒸汽机,蒸汽机使生产效率得到极大提升,改善了供给端,供给让需求得到了满足。

所谓经济建设决定上层建筑,往下还有一层,供需关系决定经济建设,经济建设决定上层建筑。

二、怎么研究供&需?1. 抓本质

利用归纳法(特例到一般规律)+演绎法(一般规律到特例)+穿越时间研究法,找到不变的东西,变化重要,不变更重要,不变的东西才能抵抗时间,才可能是最底层的第一性原理(马斯克说的第一性原理在中国叫万变不离其宗),将战略建立在不变的第一性原理上。

如何找到第一性原理?

第一步:归纳法归纳。

归纳法很好理解,就是我们经常说的经验,从特殊到一般的认识过程。

归纳法:

现象:现在看到的A死了,B死了,C死了,D死了…我们观察到的所有人,最后都会走向死亡。

结论:是人总有一死。

第二步:演绎法演绎。

演绎法是结构化思维,一般到特殊的认识过程。

演绎法:

大前提:所有人都会死。

小前提:苏格拉底是人。

结论:苏格拉底会死。

演绎法的一个特性是:大前提正确、小前提正确,就一定能得出正确的结论。如果结论错了,那这两个前提有一个是错的,或者都是错的。

第三步:穿越时间推演。

把归纳法和演绎法放到过去、现在、未来多个时空论证,看是不是本质不变的东西。

穿越时间研究法:

归纳现象:历史记载的A死了,B死了,C死了,D死了…我们没看到古代人现在还活着,最后都会走向死亡。

结论:是人总有一死。

演绎大前提:过去的所有人都会死。

小前提:苏格拉底是过去的人。

结论:苏格拉底会死。

所以,所有人都会死是人类的一个第一性原理。

举几个例子,看一下这套思维的应用:

例1:

穿越时间的现象:古时候挑货走街串巷找人买;无人售货机放到公司内找人买;抖音带货直播间推荐找人买。

穿越时间的本质:供>需;消费者无明确需求;货找人。

例2:

穿越时间的现象:古时候赶集去买货;现代商超去买;淘宝去线上搜索买。

穿越时间的本质:供<需;消费者有明确需求;人找货。

例3:

穿越时间的现象:炼丹;丹炉爆炸;四大发明火药;炮弹发射。

穿越时间的本质:2KNO3+3C+S=K2S+N2↑+3CO2↑

例4:

穿越时间的现象:苹果砸我头。

穿越时间的本质1:牛二:F=ma→牛三:F=Gm1m2/r^2

穿越时间的本质2:牛顿力学只是爱因斯坦力学的特例。(速度<光速,F=ma;速度>光速,F=Δp/Δt=Δ(mv)/Δt)

没有百年企业的说法从这个角度来说,是企业没发现不变的第一性原理,万变不离其宗的宗,而是将经验归纳法得到的表层规律去应用,还沾沾自喜。

淘宝和抖音两款产品的诞生,在于供需关系、消费明确或不明确、人找货或货找人的变化,淘宝在人找货上沾沾自喜,没看到供>需、货找人的变化,还疯狂在双11的营销上发力,实际上将会被抖音电商甩得更远。

做企业增长需要具备看透过去时空供需的本质、当前时空供需本质、推演未来时空供需本质的能力,增长策略以供需的本质为核心,向外扩散。

延伸阅读:有兴趣的可以了解一下怎样找到万变不离其宗的“宗”。

2. 量蛋糕

第一步:洞察底层人性。

有两个底层理论支持,一是七宗罪,二是马斯洛需求等级,两者都可以作为最底层的理论支持,但我更喜欢用七宗罪。

七宗罪以贪婪为核心,贪少则嫉妒,贪多则傲慢,贪色则色欲,贪食则暴食,贪怒则暴怒,贪逸则懒惰。

研究一个产品的时候看看他解决什么问题,用户的问题在哪种“罪”上,一般在七宗罪上的产品估值都不差,如饿了么的懒惰、抖音小哥哥小姐姐的色、写在刑法里的色和贪赌、豆瓣自称文艺青年的傲慢。

梁宁老师说的就更简单了,做让人愉悦的产品,或解决别人恐惧的产品,因为那是最强烈的诉求,或最痛的痛点。

由此衍生一个小问题,七宗罪里没有恐惧,也没必要大惊小怪,各专家的理论是可以贯通的;恐惧和愤怒是可随时相互转化的,被身材比自己小的人撞着了一下,你会愤怒、并要求他说对不起,但碰到持枪歹徒撞了你一下,你会恐惧。

第二步:研究具体用户。

对用户研究的几个维度拆解,包括用户说了什么、做了什么,定性、定量,组合得到4种用户研究方法。

问卷调研:用户说了什么&多少人有这种问题?数据分析:用户做了什么&多少人有这种问题?现场测试:用户做了什么&用户有什么问题?用户访谈:用户说了什么&用户有什么问题?

但都存在弊端。

问卷调研的结果是用户说了什么,所以有可能是假话。

数据分析相对真实一些,但也可能是假的行为,因为可以通过非供需本身的运营手段拉升。

现场测试有以偏概全的嫌疑。

用户访谈既有以偏概全的嫌疑,又有说假话的情况。

所以仅仅做用户研究就得到的结论,不一定是对的,还需要后面的步骤优化、验证。

第三步:5w1h分类归纳具体用户。

who:目标用户是谁?when:在什么时候有问题?where:在什么空间、什么场景有问题?what:有什么问题?why:为什么有这个问题?(目标-利益-7宗罪或马斯洛)how:当前怎么解决这些问题,要付出多少成本?

比如5w1h在优化获客策略上的应用。

获客4步:是谁→在哪→怎么触达他们→怎么提升转化

以饿了么外卖业务举例。

是谁:who里的目标用户画像,白领、大学生,投放定向用。在哪:where里的场景和实际地理位置,1~2线城市、在公司不想下楼吃午饭,投放定向用。怎么触达他们:根据投放渠道的素材各确定。怎么提升转化:需要外卖12点送达,因为中午只休息1h、在11点点餐、20分钟吃完还能休息一会,这个需求很明显是及时达,发不发券减不减3块2块的根本不重要。

再结合福格行为模型B=MAT=触发*动机*能力(福格行为模型有很多文章,在此就不赘述),通知到位、增加动机、减少阻力,基本会交一个80分以上的结果。

同理,在活跃环节,谁、在什么场景、有什么问题,你就按B=MAT给对应的解决方案就行,如果他不来,那就在以下三个方面的排列组合有问题。

一是,谁在什么场景、有什么问题没搞清楚。二是,触达、增加动机、减少阻力没做好。三是,解决方案不行。

第四步:绘制用户旅程体验地图找机会。

用户旅程体验地图的绘制,横坐标维度是阶段,纵坐标维度是目标、行为、触点、想法、情绪、痛点、机会,横坐标与纵坐标的排列组合就组成了用户旅程体验地图。

下面是以医疗为例:

第五步:Kano需求分类。

KANO模型是东京理工大学狩野纪昭(Noriaki Kano)发明的对用户需求分类和排序的工具,通过正反两个方向分析用户对产品功能的满意程度,对产品功能进行分级,从而确定产品实现过程中的优先级。

兴奋型需求:隐形需求,用户意想不到的,需要挖掘/洞察。若不提供此需求,用户满意度不会降低;若提供此需求,用户满意度会有很大的提升。期望型需求:痒点,当提供此需求,用户满意度会提升;当不提供此需求,用户满意度会降低。基本型需求:痛点,对于用户而言,这些需求是必须满足的,理所当然的。当不提供此需求,用户满意度会大幅降低,但优化此需求,用户满意度不会得到显著提升。无差异需求:用户根本不在意的需求,对用户体验毫无影响。反向型需求:用户根本都没有此需求,提供后用户满意度反而下降。

KANO模型是一个典型的定性分析模型,一般不直接用来测量用户的满意度,常用于识别用户对新功能的接受度,挖掘出让顾客满意至关重要的因素。

KANO模型怎么用呢?

1)设计问卷:提供时的满意程度,满意程度被划分为5级(非常满意、满意、一般、不满意、很不满意);不提供时的满意程度,满意程度被划分为5级。(非常满意、满意、一般、不满意、很不满意)

2)收集问卷:选定目标用户投放。

3)清洗数据:清洗掉个别的明显胡乱回答的个例。如全部问题都选择“我很喜欢”或“很不喜欢”的,这种回答毫无参考价值。

4)整理分类:为了能够将需求区分,需按照正反的回答对属性进行分类,具体分类对照下表。

第六步:串联用户消费路径,定位自己产品所在位置。

我把大多数消费型产品,用户的消费路径(非产品体验路径)分为以下几步。

以电商业务为例:

未产生需求:抖音产生需求:抖音寻找解决方案:淘宝、京东、拼多多、抖音商城消费决策:小红书、抖音、淘宝逛逛交易:淘宝、京东、拼多多、抖音商城、小红书

可以看到同为电商产品,产品所在用户消费路径的位置并不相同,抖音这些年看起来有抢淘宝蛋糕的趋势,而小红书愈发难生存。

小红书只占最后2步。

淘宝占最后3步。

抖音5步全覆盖。

第七步:量化蛋糕量级,俗称画饼。

量化蛋糕量级:蛋糕大小=用户疼痛程度*有多少人有这种痛*用户付出的成本*付出频次用户痛疼程度:1~10分,找一部分种子用户样本,让他们对定位的痛点的疼痛程度打分。有多少人有这种痛:国家统计局、艾瑞咨询、竞品公司财报找到相关数据。用户付出的成本:国家统计局、艾瑞咨询、竞品公司财报找到相关数据。付出频次:国家统计局、艾瑞咨询、竞品公司财报找到相关数据。

如:瑞幸咖啡给美国投资人画饼,说了这么一组数据:中国每年人均咖啡消费量只有4杯左右,与欧洲的750杯、美国的400杯、日韩/港台的200杯有很大的差距,市场增长空间巨大,这是在说消费频次。

3. 建模型

说几种业务的商业模式,古时候挑着担走街串巷找人买货,现在线下去商超买货,线上淘宝买货,抖音买货。

这几种商业模式有什么共同点,可以用什么结构去表述?

首先,他们都有必不可少的三要素:人、货、场。

其次,因为古代、商超,人和场和货都在同一时空下,所以不太讲究履约,而互联网商超人和货不在同一空间,所以多了个履约环节。

所以可以抽象成以下几个环节,需求和需求组成的那一群人,供给和供给组成的那一群人或货,需求和供给交易的场所,供给给到需求的履约。

抽象出模型后,业务的优化方向就很清晰了,人、货、场、履约四个优化方向。

人货场理论不仅可用于有形商品的新零售,无形商品的供需也一样,只需要把货定义成“解决方案的交付物”即可。

4. 定策略

双边市场的产品,增长策略是动态变化的。

供>需,hmw出解决方案,ice排序,抓需求带动供给。

供<需,hmw出解决方案,ice排序,抓供给带动需求。

例如:社交产品早期,分析发现供<需,即女少男多;结论:引入更多女性可以带动男性。

HMW定策略,如何引入更多女性。积极法:给女性好处,例如,钱、流量访问量、赞评转、小哥哥私聊。

ICE排序:钱、流量访问量、赞评、小哥哥私聊。

整体策略:钱、流量访问量、赞评、小哥哥私聊→女性进场→男性进场。

同理,滴滴早期烧钱给乘客补贴,由需求端的乘客带动供给端的车主。

前提了解知识1:HMW

1)积极法

给用户好处:瑞幸咖啡【邀请1好友 双方免费得1杯咖啡】。给用户方便:支付宝给用户支付方便。让体验有趣:b站评论→弹幕。

2)否定

不这么做就不能进行下一步:百度网盘不登录收回空间。不做这个也可以完成:未点关注按钮 进入主页就自动关注。

3)转移

让第三方推动用户:王者荣耀实名,应国家要求。让系统推动用户:push。让第三方解决问题:曹冲称不动象称能称动石头。

4)拆解:朱元璋高筑墙、广积粮、缓称王vs袁术高筑墙、广积粮、急称王

没问题的用户做了什么?没问题的用户没做什么?有问题的用户做了什么?有问题的用户没做什么?

5)脑洞:凭经验、认知凭空想象

前提了解知识2:ICE排序

影响范围:解决方案的影响范围评判,找一个参照系打分,基于参照系给该方案打分1~5分。自信程度:解决方案对解决问题的自信程度评判,找一个参照系打分,基于参照系给该方案打分1~5分。实现难易:解决方案实现难度的评判,找一个参照系打分,基于参照系给该方案打分1~5分。

5. 看未来

找到基于自己核心业务的外围延伸业务,当核心业务增长受限时,看看影响因素是否可以发展成一个业务,来促进和业务的增长。

如阿里的电商业务:

影响GMV的其中一个因素是,支付的安全性;就有了支付宝。

影响GMV的另一个因素是,物流的快捷、低成本;就有了菜鸟物流。

各个业务之间相互作用可以形成增长飞轮。

淘宝&天猫:越好的用户体验→越多流量订单→越多商家→淘宝&天猫品控、议价→越好的用户体验,闭环。

当淘宝&天猫发展到一定阶段,自然有支付转账的安全问题:第二增长曲线支付宝到来,同时又带动第一业务的增长。

同理,物流、云计算作为第三、四增长曲线,同时又带动第一业务的增长。

可以用增长飞轮的模型,看自己公司已有各业务之间的关系,也可以发现缺失的业务,其他业务变好是不是能促进第一业务变好,如能就加强这种飞轮效应;如不能那就要考虑是否砍掉了。

总结:

抓本质:归纳+演绎+穿越时间研究法→找到第一性原理。量蛋糕:七宗罪或马斯洛需求等级→用户研究→5w1h→绘制用户旅程体验地图→kano对需求分类→串联用户决策路径→三维量化蛋糕。建模型:洞察人货场,抽象业务核心链路。定策略:量化供需的匹配程度。(供>需,HMW拆解出解决方案抓需求,带动供给;供<需,HMW拆解出解决方案抓供给,带动需求。)看未来:多对业务的供需匹配相互作用驱动增长。(又叫增长飞轮)

由于篇幅过长,准备分篇写,敬请期待!

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